Konfliktmanagement in der Praxis – Christiane Fleißner-Mielke

Prävention mal ganz anders

Optimalerweise versuchen Mitarbeiter:innen erst einmal selbst, interne Probleme zu lösen. Bevor jedoch der komplette Betrieb unter der angespannten Situation zwischen einzelnen Teammitgliedern leidet, ist es Zeit, dass man als Praxisinhaber:in eingreift.

Hält die schlechte Stimmung im Team an, ist die Zusammenarbeit nachhaltig gestört oder leidet sogar der ganze Praxisbetrieb, dann ist es höchste Zeit, zu handeln. Im richtigen Handeln liegt dann oft das eigentliche Problem begründet: Streitigkeiten und Konflikte werden allzu gerne unter den Teppich gekehrt, sie bleiben unausgesprochen, ungelöst und schwelen vor sich hin. Der Grund dafür ist, dass solche Gespräche als unangenehm und lästig empfunden werden. Außerdem kosten sie möglicherweise Mut und Überwindung und vor allem auch Zeit, die in den meisten Hausarztpraxen grundsätzlich knapp ist.

Jetzt wird es höchste Zeit!

Wenn die Stimmung im Team kippt, sich Mitarbeiter:innen vermehrt über Kolleg:innen beschweren, die Fehlerquote oder gar die Krankheitsquote ansteigt, können das auch Anzeichen für schwerwiegende Teamkonflikte sein. Spätestens dann sind Sie als Praxisinhaber:in und Führungskraft gefragt. Denn bleiben schwerwiegende Konflikte langfristig unbearbeitet und ungelöst, sinkt die Aufmerksamkeit und die Konzentration der Mitarbeiter:innen. Motivation und Leistung lassen nach und nicht selten tritt der Ärger an anderer Stelle zutage. Konflikte am Arbeitsplatz sind belastend und können sogar die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter:innen und auch Ihre eigene als Führungskraft gefährden. Es lohnt sich immer, zwischenmenschliche Probleme im Team möglichst früh zu erkennen, nach Lösungsansätzen zu suchen und die Auflösung des Konfliktes anzugehen. Oder noch besser: Wann immer es möglich ist, schwerwiegenden Konflikten gerade im zwischenmenschlichen Bereich rechtzeitig vorzubeugen.

Konfliktarten im Überblick

Da gibt es zum einen den offenen Konflikt: Hier wissen die „streitenden“ Personen ganz klar, dass sie im Moment ein Problem miteinander haben. Auf der anderen Seite gibt es den verdeckten (auch latenten) Konflikt, der unterschwellig und meist deutlich schwerer zu lösen ist. Bei latenten Konflikten spüren die Beteiligten Unbehagen und Unmut, aber noch ist der Konflikt nicht klar. Die Interessengegensätze wurden noch nicht offen benannt und angesprochen. Ein Tropfen könnte das Fass dann zum Überlaufen bringen.

Bei dem objektiven Konflikt geht es häufig um strukturelle Themen wie z. B.: Aufgabenvertei- lung im Team, Praxisabläufe, Arbeitszeiten und Dienstpläne, Pausen- und Urlaubsregelungen. Bei einem subjektiven Konflikt geht es häufig um persönliche bzw. zwischenmenschliche Themen wie z. B.: persönliche Sympathien bzw. Antipathien, Akzeptanz, Führungsverhalten, Anspruchsdenken, Konkurrenzdenken oder Misstrauen.

Organisieren Sie ein offenes Gespräch, in dem es nicht um Schuldige, sondern um Lösungen geht. Stimmen Sie mit den Betroffenen einen Termin ab, der für alle Beteiligten passt. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, ob sie sich Unterstützung durch eine neutrale Person wünschen, die ggf. das Gespräch auch moderiert. Bieten auch Sie Ihre Hilfe an, sofern das gewünscht ist. Wenn es sich um einen Konflikt unter einzelnen Mitarbeiter:innen handelt, sollten diese zuerst einmal versuchen, ihre Probleme weitgehend selbst zu lösen. Das bedeutet: so viel Hilfe wie nötig, so wenig Eingreifen Ihrerseits wie möglich.

Mit gutem Beispiel vorangehen

Leben Sie als Führungskraft eine offene Gesprächskultur vor. Als Chef ein offenes Ohr für die Belange der Teammitglieder zu haben, ist die beste Voraussetzung für gute, konfliktarme Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Zeigen Sie sich selbst in der Kommunikation offen und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, auch Ihnen gegenüber Probleme und Kritik anzusprechen.

Lassen Sie sich von Ihren Mitarbeiter:innen und Ihren Führungskräften auf dem Laufenden halten. Fragen Sie z.B. immer wieder auch mal ohne aktuellen Anlass nach, wie die Stimmung im Team ist und ob es vielleicht Spannungen oder Konflikte gibt. Hinweise zum Stimmungsbild Ihres Teams und zu möglichem Konfliktpotenzial erhalten Sie auch über anonymisierte Mitarbeiterbefragungen.

VORBEREITUNG

Schlüsselfragen

• Wer ist beteiligt?
• Um was geht es konkret?
• Seit wann besteht diese Problematik?
• Welche Folgen könnte das Problem nach sich ziehen?
• Wo führen wir das Gespräch? Welchen zeitlichen Rahmen brauchen wir?
• Wer oder was könnte noch unterstützen?
• Was wäre ein gutes Ziel?
• Was ist ggf. auch ein guter Kompromiss?
• Was nehmen Sie sich persönlich vor?

DURCHFÜHRUNG

Praxistipps für gute Konfliktgespräche

Optimal vorbereiten: Sorgen Sie dafür, dass die Rahmenbedingungen gut sind. Dazu gehören ein passender Ort, Ruhe und Zeit. Störungen durch andere Personen, Telefon oder Handy sollten in dieser Zeit tabu sein.

Passenden Einstieg finden: Lassen Sie die Beteiligten den Platz auswählen, begrüßen Sie die Runde und nennen Sie den Grund, weshalb Sie sich treffen und warum Ihnen das Treffen wichtig ist.

Regeln aufstellen: Ein paar Leitplanken für das Gespräch können helfen, damit es konstruktiv und wertschätzend bleibt. Zum Beispiel sollte jeder die Möglichkeit haben, ausreden zu können, ohne beim Sprechen unterbrochen zu werden.

Sprachlich optimieren: Pauschalisierungen wie „immer“, „nie“ oder „alles“ sollten übrigens möglichst vermieden werden. Schlagen Sie vor, in der ICH-Form zu sprechen und nicht in der DU-Form.

Struktur schaffen: Splitten Sie ein großes Thema in mehrere Unterthemen auf. Geben Sie sich genügend Zeit, um zu den einzelnen Unterthemen die Sichtweisen von allen zu erfah- ren. Befragen Sie jeden Einzelnen und lassen Sie auch den anderen Zeit. Wichtig ist dabei, darauf zu achten, dass die Redeanteile ausgeglichen, also möglichst gleich sind.

Konsens finden: Das Ergebnis ist dann ein gutes, wenn jede Person mit der Lösung oder dem Konsens gut „leben kann“ und einverstanden ist. Ist das nicht der Fall, planen Sie einen Anschlusstermin.

Positiv abschließen: Jedes Gespräch sollte möglichst positiv enden, auch das Konfliktgespräch. Fassen Sie das Ergebnis noch einmal kurz zusammen und bedanken Sie sich bei allen Beteiligten für die investierte Zeit und die Offenheit. Das ist auch dann wichtig, wenn das eigentliche Problem noch nicht (vollständig) gelöst werden konnte.

Und das Geben und Annehmen von Kritik lässt sich üben: Schulungen und Coachings tragen dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter:innen ihre Kompetenzen beim Konfliktmanagement ausbauen können – und so gestärkt und motiviert werden. Vielleicht sprechen Sie in Ihrer nächsten Teambesprechung einfach einmal mit Ihrem Team über den grundsätzlichen Umgang mit Konflikten. Auch tägliche Kurzrunden, z. B. in Form von 3-Minuten-Meetings, fördern die offene Kommunikation im Team. Und das kann sich bereits ausgesprochen positiv auf die Zusammenarbeit in Ihrer Arztpraxis auswirken.

Der Beitrag wird der tape. GmbH – Vermittlung und Beratung seitens der Autorin Christiane Fleißner-Mielke zur Verfügung gestellt.