Kon­flikt­ma­nage­ment in der Pra­xis — Chri­stia­ne Fleiß­ner-Miel­ke

Prä­ven­ti­on mal ganz anders

Opti­ma­ler­wei­se ver­su­chen Mitarbeiter:innen erst ein­mal selbst, inter­ne Pro­ble­me zu lösen. Bevor jedoch der kom­plet­te Betrieb unter der ange­spann­ten Situa­ti­on zwi­schen ein­zel­nen Team­mit­glie­dern lei­det, ist es Zeit, dass man als Praxisinhaber:in ein­greift.

Hält die schlech­te Stim­mung im Team an, ist die Zusam­men­ar­beit nach­hal­tig gestört oder lei­det sogar der gan­ze Pra­xis­be­trieb, dann ist es höch­ste Zeit, zu han­deln. Im rich­ti­gen Han­deln liegt dann oft das eigent­li­che Pro­blem begrün­det: Strei­tig­kei­ten und Kon­flik­te wer­den all­zu ger­ne unter den Tep­pich gekehrt, sie blei­ben unaus­ge­spro­chen, unge­löst und schwe­len vor sich hin. Der Grund dafür ist, dass sol­che Gesprä­che als unan­ge­nehm und lästig emp­fun­den wer­den. Außer­dem kosten sie mög­li­cher­wei­se Mut und Über­win­dung und vor allem auch Zeit, die in den mei­sten Haus­arzt­pra­xen grund­sätz­lich knapp ist.

Jetzt wird es höch­ste Zeit!

Wenn die Stim­mung im Team kippt, sich Mitarbeiter:innen ver­mehrt über Kolleg:innen beschwe­ren, die Feh­ler­quo­te oder gar die Krank­heits­quo­te ansteigt, kön­nen das auch Anzei­chen für schwer­wie­gen­de Team­kon­flik­te sein. Spä­te­stens dann sind Sie als Praxisinhaber:in und Füh­rungs­kraft gefragt. Denn blei­ben schwer­wie­gen­de Kon­flik­te lang­fri­stig unbe­ar­bei­tet und unge­löst, sinkt die Auf­merk­sam­keit und die Kon­zen­tra­ti­on der Mitarbeiter:innen. Moti­va­ti­on und Lei­stung las­sen nach und nicht sel­ten tritt der Ärger an ande­rer Stel­le zuta­ge. Kon­flik­te am Arbeits­platz sind bela­stend und kön­nen sogar die Gesund­heit Ihrer Mitarbeiter:innen und auch Ihre eige­ne als Füh­rungs­kraft gefähr­den. Es lohnt sich immer, zwi­schen­mensch­li­che Pro­ble­me im Team mög­lichst früh zu erken­nen, nach Lösungs­an­sät­zen zu suchen und die Auf­lö­sung des Kon­flik­tes anzu­ge­hen. Oder noch bes­ser: Wann immer es mög­lich ist, schwer­wie­gen­den Kon­flik­ten gera­de im zwi­schen­mensch­li­chen Bereich recht­zei­tig vor­zu­beu­gen.

Kon­flikt­ar­ten im Über­blick

Da gibt es zum einen den offe­nen Kon­flikt: Hier wis­sen die „strei­ten­den“ Per­so­nen ganz klar, dass sie im Moment ein Pro­blem mit­ein­an­der haben. Auf der ande­ren Sei­te gibt es den ver­deck­ten (auch laten­ten) Kon­flikt, der unter­schwel­lig und meist deut­lich schwe­rer zu lösen ist. Bei laten­ten Kon­flik­ten spü­ren die Betei­lig­ten Unbe­ha­gen und Unmut, aber noch ist der Kon­flikt nicht klar. Die Inter­es­sen­ge­gen­sät­ze wur­den noch nicht offen benannt und ange­spro­chen. Ein Trop­fen könn­te das Fass dann zum Über­lau­fen brin­gen.

Bei dem objek­ti­ven Kon­flikt geht es häu­fig um struk­tu­rel­le The­men wie z. B.: Auf­ga­ben­ver­tei- lung im Team, Pra­xis­ab­läu­fe, Arbeits­zei­ten und Dienst­plä­ne, Pau­sen- und Urlaubs­re­ge­lun­gen. Bei einem sub­jek­ti­ven Kon­flikt geht es häu­fig um per­sön­li­che bzw. zwi­schen­mensch­li­che The­men wie z. B.: per­sön­li­che Sym­pa­thien bzw. Anti­pa­thien, Akzep­tanz, Füh­rungs­ver­hal­ten, Anspruchs­den­ken, Kon­kur­renz­den­ken oder Miss­trau­en.

Orga­ni­sie­ren Sie ein offe­nes Gespräch, in dem es nicht um Schul­di­ge, son­dern um Lösun­gen geht. Stim­men Sie mit den Betrof­fe­nen einen Ter­min ab, der für alle Betei­lig­ten passt. Fra­gen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, ob sie sich Unter­stüt­zung durch eine neu­tra­le Per­son wün­schen, die ggf. das Gespräch auch mode­riert. Bie­ten auch Sie Ihre Hil­fe an, sofern das gewünscht ist. Wenn es sich um einen Kon­flikt unter ein­zel­nen Mitarbeiter:innen han­delt, soll­ten die­se zuerst ein­mal ver­su­chen, ihre Pro­ble­me weit­ge­hend selbst zu lösen. Das bedeu­tet: so viel Hil­fe wie nötig, so wenig Ein­grei­fen Ihrer­seits wie mög­lich.

Mit gutem Bei­spiel vor­an­ge­hen

Leben Sie als Füh­rungs­kraft eine offe­ne Gesprächs­kul­tur vor. Als Chef ein offe­nes Ohr für die Belan­ge der Team­mit­glie­der zu haben, ist die beste Vor­aus­set­zung für gute, kon­flikt­ar­me Zusam­men­ar­beit zwi­schen den ein­zel­nen Team­mit­glie­dern. Zei­gen Sie sich selbst in der Kom­mu­ni­ka­ti­on offen und ermu­ti­gen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, auch Ihnen gegen­über Pro­ble­me und Kri­tik anzu­spre­chen.

Las­sen Sie sich von Ihren Mitarbeiter:innen und Ihren Füh­rungs­kräf­ten auf dem Lau­fen­den hal­ten. Fra­gen Sie z.B. immer wie­der auch mal ohne aktu­el­len Anlass nach, wie die Stim­mung im Team ist und ob es viel­leicht Span­nun­gen oder Kon­flik­te gibt. Hin­wei­se zum Stim­mungs­bild Ihres Teams und zu mög­li­chem Kon­flikt­po­ten­zi­al erhal­ten Sie auch über anony­mi­sier­te Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen.

VORBEREITUNG

Schlüs­sel­fra­gen

• Wer ist betei­ligt?
• Um was geht es kon­kret?
• Seit wann besteht die­se Pro­ble­ma­tik?
• Wel­che Fol­gen könn­te das Pro­blem nach sich zie­hen?
• Wo füh­ren wir das Gespräch? Wel­chen zeit­li­chen Rah­men brau­chen wir?
• Wer oder was könn­te noch unter­stüt­zen?
• Was wäre ein gutes Ziel?
• Was ist ggf. auch ein guter Kom­pro­miss?
• Was neh­men Sie sich per­sön­lich vor?

DURCHFÜHRUNG

Pra­xis­tipps für gute Kon­flikt­ge­sprä­che

Opti­mal vor­be­rei­ten: Sor­gen Sie dafür, dass die Rah­men­be­din­gun­gen gut sind. Dazu gehö­ren ein pas­sen­der Ort, Ruhe und Zeit. Stö­run­gen durch ande­re Per­so­nen, Tele­fon oder Han­dy soll­ten in die­ser Zeit tabu sein.

Pas­sen­den Ein­stieg fin­den: Las­sen Sie die Betei­lig­ten den Platz aus­wäh­len, begrü­ßen Sie die Run­de und nen­nen Sie den Grund, wes­halb Sie sich tref­fen und war­um Ihnen das Tref­fen wich­tig ist.

Regeln auf­stel­len: Ein paar Leit­plan­ken für das Gespräch kön­nen hel­fen, damit es kon­struk­tiv und wert­schät­zend bleibt. Zum Bei­spiel soll­te jeder die Mög­lich­keit haben, aus­re­den zu kön­nen, ohne beim Spre­chen unter­bro­chen zu wer­den.

Sprach­lich opti­mie­ren: Pau­scha­li­sie­run­gen wie „immer“, „nie“ oder „alles“ soll­ten übri­gens mög­lichst ver­mie­den wer­den. Schla­gen Sie vor, in der ICH-Form zu spre­chen und nicht in der DU-Form.

Struk­tur schaf­fen: Split­ten Sie ein gro­ßes The­ma in meh­re­re Unter­the­men auf. Geben Sie sich genü­gend Zeit, um zu den ein­zel­nen Unter­the­men die Sicht­wei­sen von allen zu erfah- ren. Befra­gen Sie jeden Ein­zel­nen und las­sen Sie auch den ande­ren Zeit. Wich­tig ist dabei, dar­auf zu ach­ten, dass die Rede­an­tei­le aus­ge­gli­chen, also mög­lichst gleich sind.

Kon­sens fin­den: Das Ergeb­nis ist dann ein gutes, wenn jede Per­son mit der Lösung oder dem Kon­sens gut „leben kann“ und ein­ver­stan­den ist. Ist das nicht der Fall, pla­nen Sie einen Anschluss­ter­min.

Posi­tiv abschlie­ßen: Jedes Gespräch soll­te mög­lichst posi­tiv enden, auch das Kon­flikt­ge­spräch. Fas­sen Sie das Ergeb­nis noch ein­mal kurz zusam­men und bedan­ken Sie sich bei allen Betei­lig­ten für die inve­stier­te Zeit und die Offen­heit. Das ist auch dann wich­tig, wenn das eigent­li­che Pro­blem noch nicht (voll­stän­dig) gelöst wer­den konn­te.

Und das Geben und Anneh­men von Kri­tik lässt sich üben: Schu­lun­gen und Coa­chings tra­gen dazu bei, dass Ihre Mitarbeiter:innen ihre Kom­pe­ten­zen beim Kon­flikt­ma­nage­ment aus­bau­en kön­nen – und so gestärkt und moti­viert wer­den. Viel­leicht spre­chen Sie in Ihrer näch­sten Team­be­spre­chung ein­fach ein­mal mit Ihrem Team über den grund­sätz­li­chen Umgang mit Kon­flik­ten. Auch täg­li­che Kurz­run­den, z. B. in Form von 3‑Mi­nu­ten-Mee­tings, för­dern die offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on im Team. Und das kann sich bereits aus­ge­spro­chen posi­tiv auf die Zusam­men­ar­beit in Ihrer Arzt­pra­xis aus­wir­ken.

Der Bei­trag wird der tape. GmbH — Ver­mitt­lung und Bera­tung sei­tens der Autorin Chri­stia­ne Fleiß­ner-Miel­ke zur Ver­fü­gung gestellt.